La conclusione è la fase cruciale per ogni Capo all’interno del processo manageriale. Puoi essere un ottimo oratore e conoscere alla perfezione le attività da proporre, ma se alla fine non con-vinci il tuo Collaboratore, ogni sforzo sarà stato vano.

Molti Capi credono nelle proprie capacità comunicative e attingono alla propria esperienza per portare il Collaboratore a farsi carico dell’attività assegnata. Per esempio manifestando sicurezza sul buon esito dell’attività (“Vedrai che andrà tutto bene”). In alcuni casi, per stimolare il Collaboratore, attivano un processo di sfida (“Sono sicuro che riuscirai a sorprendermi”). In altri rischiano di attivare un senso di inadeguatezza, se non di colpa, pur non volendo (“Non mi aspetto che uno con la tua esperienza e competenza non riesca a fare questo lavoro!”). Alcune volte, voglio augurarmi poche e non volontarie, utilizzano il sistema del ricatto (“Se vuoi fare carriera non puoi dirmi di no!”). Questi esempi, pur non esaustivi nel descrivere le varie combinazioni possibili, servono per dire che spesso il sistema per assegnare un incarico ad un collaboratore potrebbe sembrare semplice.
Per questo motivo se anche tu utilizzi alcuni di questi espedienti (non riesco a considerarli diversamente soprattutto quando non li si sceglie consapevolmente) e vedi che tutto funziona, permettendoti di ottenere quello che ti serve, vai avanti così. È il modo che ti ha consentito di avere i tuoi buoni risultati sino ad oggi.

Se invece ti trovi in alcune situazioni complesse oppure in occasione di attività non di routine, nuove o non abituali, che presentano qualche difficoltà in termini di efficacia, ecco una possibile soluzione per te. Un modo per contribuire a rendere efficace la prestazione del Collaboratore. È anche l’occasione per il Capo di dimostrare la propria competenza manageriale.

Soprattutto quando si assegna un incarico non di routine, è fondamentale considerare la conclusione del processo manageriale come un momento strategico che deve trovare il suo spazio. Partendo da un presupposto specifico, ovvero che la responsabilità di un Capo è quella di far emergere il meglio dalle situazioni che deve gestire.

Lo scenario critico e complesso del mercato e gli ultimi anni vissuti in una dimensione di incertezza a causa della pandemia, ancora presenti anche per le evoluzioni economiche, politiche e di instabilità sociale, suggeriscono una maggiore attenzione verso la capacità di incidere sulla relazione con i clienti. E di conseguenza con i propri Collaboratori. Anche le aspettative dei Collaboratori stanno cambiando, richiedono attenzioni che, pur avendo avuto sempre avuto un peso specifico importante, ora diventano particolarmente strategiche per garantire prestazioni efficaci.
Solo così sarà possibile poter gestire con efficacia ed efficienza un singolo Collaboratore e tutto il team di lavoro.

Abbiamo seguito in sequenza le fasi dell’efficacia manageriale. Dopo l’approccio e una buona esplorazione con il Collaboratore, abbiamo proposto l’attività coerentemente con le informazione che sono emerse. Infine abbiamo gestito quel preciso momento in cui nasce il bisogno di capire meglio. Ora, perché quell’attività venga svolta con efficacia, occorrerà concludere in modo coerente in modo da con–vincere il Collaboratore, cioè vincere con lui.

In questo quinto post parleremo della fase di conclusione del processo manageriale, ovvero del momento meno complicato e più complesso per il Capo.

Se il percorso di “accompagnamento” del Collaboratore è stato realizzato in modo da generare una buona preparazione all’attività, probabilmente tutto si concluderà coerentemente con quanto costruito. Se il percorso è stato poco efficace occorreranno magie per concludere il processo,  correndo il rischio che possano apparire come forzature e che possano generare conseguenze poco efficaci.
In entrambi i casi ritengo strategico non dimenticare che il momento della conclusione, coincide con il momento della presa in carico dell’attività. Come per un cliente, la fase di chiusura è la fase in cui il Collaboratore realizza che la sua decisione sta per diventare definitiva. Quindi se non sufficientemente convinto, potrebbe mettere tutto in discussione.

Il Capo in questa fase può darsi due obiettivi strategici:

• Rassicurare, consolidare e valorizzare il contributo che darà il Collaboratore
• Generare interesse da parte del Collaboratore, rispetto a ciò che aumenterà le sue competenze

Come potrebbe raggiungere questi obiettivi?

• Rassicurando il Collaboratore, confermando che ha tutte le carte in regola per riuscire “Per te che ……questa attività ti permetterà di…”. Riprendendo alcuni punti di ciò che è emerso durante le altre fasi del processo
• Consolidare la certezza di sè, rievocando i risultati in attività precedentemente realizzate, come un’ulteriore conferma della sua competenza “Ti ricorderai l’attività del …… adesso si tratta di aggiungere ……”. Valorizzare il contributo che darà all’interno di un obiettivo più grande, per permettere di focalizzare come il singolo sia importante rispetto agli obiettivi del team “Questa attività ci permetterà di …… “.
• Descrivendo i punti salienti dell’attività concordata, attraverso un riepilogo sintetico
• Proponendosi come supporto in caso di necessità, durante la realizzazione delle attività
• Valorizzando il contributo del Collaboratore, perché non sottovaluti la ricaduta di quell’attività rispetto alla sua crescita professionale. E perché acquisisca l’idea che l’attività da svolgere, anche se di routine, può essere importante. In questo modo consentirà al proprio Collaboratore di realizzare l’importanza della flessibilità e della poliedricità (in particolare per quelle attività non vicine alla sua dinamica quotidiana).
• Stabilendo i momenti di verifica e controllo, con i corrispondenti tempi di realizzazione.

Emerge ancor più l’importanza di costruire in ogni fase del processo manageriale i presupposti per una soddisfazione reciproca. Con l’obiettivo di con-vincere il Collaboratore, rinforzando la scelta in termini di benefici con il riferimento alle motivazioni proposte durante le fasi precedenti.

Un’attività non di routine può scatenare sentimenti di paura nella presa in carico. Ma anche il rischio di sentirsi inadeguati, di poter commettere errori, in particolare a fronte di aspettative troppo elevate. E troppa insicurezza può paralizzare, producendo il fatidico “Non lo so fare!”.
Per questo motivo, se il Capo aiuta il proprio Collaboratore a prendersi questa responsabilità, supportandolo nella decisione, riduce la probabilità di una frustrazione futura. Anzi diventa ancora più potente quando aggiunge: “Ci prenderemo il tempo che serve, a valle dell’attività che svolgerai, per consolidare le cose che hanno funzionato e modificare quelle inefficaci”. In questo modo si assicurerà di creare un link con la fase successiva.
Il Collaboratore ha spesso molte competenze e informazioni di cui non è consapevole. Potrebbe, quindi, essere profondamente convinto di non sentirsi pronto. Rispetto a questo il Capo, consapevole e preparato, farà il possibile per aiutarlo, consolidando in lui la convinzione di avere tutto ciò che serve per realizzare quell’attività.

In sostanza il Capo efficace è colui che non ha fretta di concludere. Sa che le incertezze del Collaboratore vanno esplorate (approccio/esplorazione), vanno costruite le buone argomentazioni (proposta) e sostenute (gestione obiezioni). E quando arriverà il momento della conclusione potrà utilizzare tutte le informazioni in suo possesso, per aiutare il Collaboratore nella scelta.

Con–Vincere il collaboratore rimane l’obiettivo. Creare la condizione perché il Collaboratore si senta pronto, collegando l’attività da svolgere con le sue competenze e capacità. È importante che percepisca di dover fare non solo un’attività, ma un’esperienza. Un esperienza che sarà soddisfacente, con il supporto di un Capo professionale che si è occupato di lui e con il quale può crescere professionalmente!!